制度如何落地 加油站管理制度如何落地

下面是小编为大家整理的制度如何落地 加油站管理制度如何落地,供大家参考。

　

　首先， 我想与大家探讨一个问题， 我们发布制度的目 的与入口 是什么？绝大部分老板的回答是“管住员 工， 员 工太难管理了 ” 。

　显然， 这个入口 就错了 ， 当我们的入口 错了 时， 越管就会越错， 越管就会越难。哪里有压迫， 哪里就会有反抗。

　员 工是弱势群体， 一般不敢反抗， 但不直接反抗不证明他内 心里没有反抗， 富士康员 工通过跳楼来反抗，而我们大部分员 工在背后暗地里与你较劲， 通过“不执行” 来反抗，这样“上有政策， 下有对策” 就很正常了 。

　那这怪谁?员 工是没有错的, 那是领导的水平太差. 所以, 制度无法落地的背后是领导和干部的无能.

　 试想一下, 如果制度的目 的与入口 是为了 帮助员 工成长, 让员 工的工作更出色, 让员 工的利益得到更好的保障, 那效果会怎么样呢?人们不会忠于任何人, 但会永远忠于自 己的利益. 所以, 制度落地的重要前提是教育, 培训与宣导, 让员 工明白给自 己带来的利益。

　古人讲的好, ”建国君民, 教学为先” . 意思是管理国家和公众事务, 教育与学习 要放在第一位. 而我们大多 数人经营团队, 是把制度放在第一位, 最后得到的结果就是” 不执行” 、 ” 制度流产” 等等.

　 制度执行其实并不难, 难的是我们很多 领导与干部不懂得如何使用制度管理:

　 一、 制度出台前。

　首先， 我们必须取得一个共识， 那就是， 规章制度的目 的与入口是“员 工利益最大化” ， 也就是出台任何制度的目 的不是管住员 工，而是帮助员 工做的更好， 帮助员 工更出 色。

　这点非常重要， 是土壤，是地基, 只有打通了 这个观念， 我们才可以更好的往前走， 否则就不谈什么执行了 。

　可是， 绝大多 数情况下， 在出台制度之前， 执行者也就是我们的员 工, 有多 少程度的参与？ 领导者与执行者有多 少的互动？这个过程做的越扎实， 执行起来就会越顺畅。

　在取得了 大家的同意与支持后， 制度执行就自 然不是问题了 。

　而不是某些高管干部在办公室把会一开， 于是乎出台一个规章制度， 然后政令宣达， 违者必究， 这是强权的做法， 效果往往很糟糕。

　再者， 就是笔者开始提到的， 制度出台后要宣导， 要做教育培训， 不断的强化， 要让大家熟悉制度的内容， 这是制度执行的重要前提。

　既然您认为这个制度很重要， 那么就要加大培训宣导力度。

　如果你不宣导， 不培训， 员 工就有理由推断这个制度不重要， 既然不重要， 那我干嘛要执行呢？

　 二、 制度执行中。

　制度执行中， 要坚持原则， 堵住好“破窗” 是关键， 什么是“破窗” ？ 举个例子， 如果一排窗户 ， 有一个破了 ， 如果不采取措施， 久而久之就会出现一大堆的破窗。

　所以， 一旦有人违反规章制度， 没有

　人去纠 偏， 给予相应的处理与回应， 那么就是在鼓励大家继续这样做。所以， 这个时候立刻执行就显得非常重要， 无论这个人是谁， 也不管是落后分子还是先进代表， 在制度面前人人平等。

　这个过程中， 最大的“破窗” 往往就是企业老板本人， 即不断的破坏自 己制定的制度，或者纵容这样的破坏者。

　笔者曾经在给一位从事钢结构工程的企业老板做咨询顾问时， 记得他有一位很得力的干部违规将公司 的材料弄坏了 ， 在有关人员 追究责任时， 老板却出来说话“算了 ， 他又不是故意的” 。

　这样下去， 如何执行？ 这样的公司 怎么会有执行力？ 甚至还有老板自 己带头破怀规则， 这样的案例举不胜举。

　自 己在赌场上赌钱，却大声的呼喊禁止赌博？ 老板每天都在播不良的种子， 最后结出来的果自 然就会“中毒” 。

　这样恶性循环就会导致情况越来越糟糕， 这样的公司 如何会有执行力？

　另 外， 当我们的领导在发布指令后， 一定要与员 工进行确认。

　例如， 您让员 工“三点整到四楼“， 员 工回答“YES” , 但往往我们收获到的结果是， 员 工“四点整到达三楼” 。

　造成这样的原因是因为领导没有与员 工进行有效确认， 领导发布指令后， 如果要求员 工把指令复述一遍， 结果会完全不一样。

　这就是领导者的“免责” ， 道理很简单。领导者如果能有效的免责， 员 工就会百分百承担责任。

　记得有位管理大师讲过， 管理上的问题， 70%是由于沟通不到位而导致成的。

　所以，上下级的沟通确认非常有利于执行落地。

　 三、

　制度执行后。

　 制度执行后要进行质询， 笔者强烈建议领导者与执行者必须阶段性（ 例如每月 一次）

　的质询， 质询的过程我们会了 解到员 工的执行情况, 哪些地方还可以做的更好, 哪些地方是制度本身的问题. 所以, 领导者经常到执行者的现场去体验一下， 倾听大家的声音， 感受大家的工作环境， 这样就很利于很多 规章制度的改善与优化， 日 本企业提出的“现场管理” ， 即现地、 现物、 现认也就是这个道理。

　 以上是制度执行的一些基本原理与方法， 真正的执行落地， 关键在于企业文化以及企业内 部建立一套执行运营管控模式， 使各项管理进入流程化、 标准化、 规范化。

　这也就是腾翼达多 年来在市场一线总结出来的一套不依赖于能人的“执行力盈利模式” ， 在后期的篇幅里，将会继续与大家分享。

　 一、 事前要定义结果与责任。

　首先是定义结果， 也就是是当制定一个规则与机制时， 必须要明确目标与标准：

　我们要什么， 要做到什么程度， 如何去实现。

　例如， 某服装制造厂要定义一个洗水流程， 做法其实很简单， 我们把以往的洗水流程重新来一个梳理， 列出与目 标和标准之间的种种差距， 然后寻找实现差距的途径。

　这个过程， 我们会发现， 其实真正的专家不是领导与干部， 而是员 工， 在一家管理文化不足够的公司 ， 员 工做事几乎都是在凭经验与感觉， 这种经验与感觉都是一笔难得的财富。

　没有管理

　文化， 导致的结果我们员 工各行其事， 这样必然给公司 造成巨大的浪费， 当公司 的管理者把员 工的经验与感觉进行总结与提炼时， 就形成了 团队与流程， 新的流程制度形成后， 接下来就是不断的宣导与培训，这样员 工就明白了 什么是标准。

　 有了 目 标与标准， 接着就进行分工， 即定义责任， 大家一起参与讨论修订， 让每个岗位都有清晰的岗 位职责说明书。

　这是执行的关键，事前让员 工参与制定， 制度与流程形成后要进行培训与宣导。

　 二、 事中做好追踪与纠 偏。

　制度与流程形成后， 是不是就完事大吉， 其实不然， 所以过程中， 管理者要进行反复的追踪检查， 出现异常要及时纠 偏， 通过无数次重复后就会形成习 惯。

　记得戴尔讲过一句话：

　管理的最高境界就是让员 工形成良好的工作习惯， 因为我们一辈子都是在用 习 惯进行管理。

　 三， 事后的即时激励与改善系统。

　 阶段性的制度质询是却确保制度持续落地的重要环节。

　管理者要阶段性的对制度流程执行情况进行质询， 质询让我们可以发现很多 问题，

　有问题不可怕， 及时调整与改善就可以了 。

　世界上不变的真理是天天在变， 市场在变， 客户 的需求在变， 所以， 我们的制度也要及时更新，也便于更好的适应新的环境。

　笔者在从事咨询行业多 年， 发现很多 公司 制度流程执行力之所以做的很糟糕， 其中一个很重要的原因很多 企业漠视了 这个步骤。

　我们看到的是墙上贴的那些都成了 灰的制度流程，员 工几乎就没有正眼看过， 甚至都不知道上面写的是什么。

　即使知道上面写的内 容， 那些内 容早就与现有的工作严重不符， 员 工也不会理睬。

　所以， 事后的制度执行梳理与纠偏， 这套即时激励与改善系统是为了 更好的进入新一轮的再执行。

　制度执行是一个闭环系统， 从事前的结果定义到责任， 事中的检查跟踪， 事后的激励与改善系统， 环环相扣， 缺一不可。

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