转换机制增活力 战略重组谋发展
兰州交通运输集团的公司制改革已经过去9年，前6年企业规模不断扩大，经济效益逐年提高，形成了以运为主、多元发展的经营格局，是省内车辆最具规模的道路运输企业集团（500多台），被交通部评定为道路旅客运输一级企业（西北首家）和道路货物运输二级企业。
而发生在2005～2006年的二次改制，则缘于内外诸多不利因素的交织。随着行业竞争的加剧和国有企业自身弊端的日益显现，企业发展受到了很大制约，最大的问题是机制不灵活，单一的国有独资产权结构和经营模式无法适应国家经济体制转轨、产权制度改革和道路运输市场激烈的竞争要求，市场诸多作用难以得到有效的发挥。因此，集团领导班子认为，企业的“二次改革”势在必行，只有通过资产重组和资源整合，转换经营机制和经济体制，才是企业永续经营的唯一出路。
沿历史足迹追寻，兰州交通运输集团已经有57年历史，前身名为“兰州第一汽车运输公司”。
1999年进行了首次改制——公司制改革，组建成为国有独资的兰州交通运输集团有限责任公司。
2001年、2003年，集团分别整体兼并了原兰州第二汽车运输公司（货运为主）和原兰州双牛皮革厂（有100多亩地），实现了对外低成本扩张。
五大举措定乾坤改制后由蛹化蝶
兰州交通运输集团有限公司监事会主席马元向记者介绍说：“2005年以来，按照兰州市国有企业改革‘393’攻坚战的统一部署和政策规定，集团全面推进企业改制重组工作，在2005年圆满完成了‘两个置换’的基础上，2006年以来，全面推进股份制改造为核心，已建立现代企业制度和现代产权制度为目标的资产重组工作，经过攻坚克难和不懈努力，2006年11月23日，新的兰州交通运输集团有限责任公司正式完成了工商注册登记，并于12月24日挂牌成立，取得了体制创新和机制转换的新成果。”
“在二次改制中，我们主要推行了五项做法，切实保证了改制的顺利进行。”
马元具体向记者阐述了五项做法的具体内容：
引入市场竞争机制，优化资源合理配置，完成了“两个置换”，夯实了企业资产重组的基础。截至2005年底，原兰州交通运输集团有限公司2281名职工的国有身份全部置换，解除了企业对职工的无限责任。对690名职工实行了内部退休，对自谋职业的693人给与了一次性经济补偿，其余1588名职工全部在新公司上岗，同时，经过资产评估和审核确认，实现了企业国有产权的清晰明了。通过了“两个置换”，剥离了不良资产，精简了富余人员，企业实现了轻装上阵，也为资产重组打下了坚实的基础。
通过回购国有资本，产权改革一步到位，市场作用发挥的更加明显。道路运输也是市场开放、竞争激烈、风险较高的服务性行业，根据国有企业股份制改造的要求和企业自身发展需要，原兰州交通运输集团有限公司在企业资产重组中，采取了国有资产全部退出的方式，对剩余国有净资产由参与企业改制并出资的自然人一次性打折回购，并在省产权交易所进行了国有产权进场交易和签证，实现了国有资本的一次性全部退出，彻底消除了企业发展的体制障碍。
进行内部募股，合理设置股权结构，建立完善了企业的架构。根据《公司法》等相关规定，原兰州交通运输集团有限公司在资产重组中进行了内部募股。首先，按照“利益共享、风险共担”的原则，设置了职工普通股，有921名职工自愿以现金入股，其身份既是企业职工，同时也是公司股东，切实提高了职工对企业的关切度。但同时不要求人人持股，有效避免了以往的平均主义和“大锅饭”现象。另外，坚持了“经营者持大股、股权相对集中”的原则，设置了岗位风险股，公司中层以上经营管理者所持股份处于控股地位，特别是公司董事长出资在经营管理层相对控股，相对集中的股权结构设置既有利于公司经营决策，同时也切实增强了经营管理的责任心和约束力。
大力吸引外部投资，增资扩股组建新公司，增强企业的软硬实力。吸纳外部战略投资是企业资产重组的重要举措。经前期充分考查论证和多次协调商谈，2006年7月，与甘肃东部运输实业集团有限公司（300万）、甘肃天嘉交通运输集团有限公司（300万）和郑州宇通集团有限公司（900万）达成投资参股、共同组建兰州交通运输集团有限责任公司的一致意见，并在兰州市百户企业资产重组首批项目签约会议上，正式签订了《关于设立兰州交通运输集团有限责任公司出资合同》。通过吸纳社会外部战略投资，不仅实现了原兰州交通运输集团有限公司资产重组后产权的多元化，而且也是新的公司的股权结构相对合理化。
建立法人治理结构，规范公司管理体制，完善科学高效的管理层。首先，为了便于股东行使权力和新公司注册登记，经入股职工民主选举产生了股东代表，由股东代表以内部信托持股的方式与入职职工签订《委托持股协议书》，行使出资人权利，并在工商行政管理部门注册登记。其次，新公司于2006年7月28日召开了第一届股东代表大会第一次会议，审议通过了公司《章程》、《股东代表大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《股权管理办法》等文件，并差额选举产生了首届董事会、监事会。新公司董事会由7名董事组成，其中在兰州交通运输集团有限公司股东代表中选举产生4人，外部三方法人投资者各委派1人直接进入董事会。新公司监事会由3名监事组成，全部在兰州交通运输集团有限公司股东代表中选举产生。同日，召开了新公司第一次董事会和监事会会议，选举产生了董事长和监事会主席，董事长由处于控股地位的兰州交通运输集团有限公司出资自然人股东代表担任。通过严格按程序选举产生公司董事会、监事会和经营层，建立了新公司决策层、监督层和执行层互相协调、有效制衡的公司法人治理结构。
依法改制是原则 内坚外联保发展
马元解释说：“兰州交通运输集团改制成果不断涌现，得益于三大法宝。”
内部稳定、外部联动是企业资产重组的前提。首先，兰州交通运输集团有限公司在这次改革攻坚中坚持了企业改制与生产经营互促进、两不误的原则，在全面推进企业改制的同时，狠抓运输经营不放松，保证了运输经营的正常有序进行和企业重组调整的平稳过渡。在按照积极稳妥、有序推进的原则，有计划、有步骤、有目标地推进企业改制工作，为企业资产重组创造了良好的内部环境。其次，市国企办、市交通局、市国资委等上级相关部门组织领导有力，配套政策完善，工作机制灵活，部门联动，协调配合，切实为改制企业提供了大力指导和良好服务，从维护职工利益出发，就改制中出现的各种问题，制定了相应的政策措施和处置办法，较好地解决了历史欠债和人员包袱，为全面推进企业资产重组提供了有力的政策支持，创造了良好的外部环境。
引进投资、战略联盟是企业资产重组的关键。2005年底，原兰州交通运输集团有限公司已经着手引进战略投资事宜，进行了多次的外出考察和协商洽谈，结合行业发展趋势和企业实际，经过有重点地慎重选择，最后确定了三家外部投资者。
甘肃东运集团和天嘉集团是省内东部地区管理好、实力强、发展潜力大的道路运输企业集团，经过几年前的改制，已经实现了民营化运作，通过吸收其参股，跨区域联盟，可以形成省内东部地区道路运输的“金三角”，为兰州交通运输集团有限公司东向扩张发展、开拓中原沿海地区道路运输市场打下了基础。
郑州宇通集团是实力雄厚的上市公司，也是亚洲最大的客车生产基地，与兰州交通运输集团有限公司有着多年的客车营销合作关系，通过吸收其参股，跨行业联盟，可以形成稳固的战略协作关系，对兰州交通运输集团有限公司引进先进管理经验、发展先进车辆设备等方面有着重要作用。
原兰州交通运输集团有限公司与外部三方的资产重组、战略联盟，是建立在长期密切协作、互信双赢基础上的强强联合，既解决了企业发展的资金“瓶颈”，又为新公司的市场开拓、提高管理服务水平创造了良好条件。
依法改制、规范操作是企业资产重组的原则。首先，这次企业改制是切实根据《公司法》和兰州市国企改革的有关政策规定，严格按照全市国企改革“393”攻坚战的统一规定进行的，真正做到了依法改制、按章办事。其次，这次企业改制是一次规范的股份制改造。《企业改制方案》、《职工安置方案》和新公司《章程》、《募股方案》等相关文件是在外聘社会中介机构的指导下制定的，经过了职工代表大会、股东代表大会讨论通过，并报经市国企办、市交通局、市国资委批复同意，各项工作都是按照相关规定规范操作，各项程序和手续都是完整齐备的。第三，就企业改制、资产重组在全司范围内进行了广泛宣传，并充分听取了广大职工的意见，整个过程都是公平、公正、公开和透明的。
科学创新谋“一流” 乐观展望“十一五”
马元说：“我们集团认为，‘十一五’期间是全面完成股份制改造、实现跨越式发展的重要战略机遇期。”
“我们将以这次企业资产重组、资源整合为契机，紧紧抓住和牢牢把握全省交通运输发展‘建运并举’和‘提速中部’战略实施的有利机遇，进一步找准市场定位，进一步整合省内道路运输市场，内强实力，扩大规模，外塑形象，打造品牌，继续巩固并不断提升主导全省道路运输市场的龙头骨干地位，争创‘西部领先、全国一流’的道路运输企业集团，争取5年内能够上市。”
当记者问起“十一五”的具体发展策略，马元回答：“主要可以归纳为三项，首先是保证主业；然后是科技兴企；最后是理顺体制。”
“保证主业就是要坚持以运为主，做精做强道路运输主业。在道路旅客运输方面，巩固中长途普通客运的主导地位，重点发展道路旅客快速运输，重视发展旅游客运和城市出租客运。在道路货物运输方面，积极发展厢式货运等专业化运输组织模式，并积极探索现代物流发展。另外，加强道路客货运站场建设和布局，夯实道路运输发展基础。”
“科技兴企就是要促进道路运输产业升级。全面提升运输装备水平，优化车型结构，为广大旅客提供安全、优质、高效的运输服务。大力推广应用汽车客运站智能化管理系统和GPS全球卫星定位系统等高新技术，加快信息化建设进程为企业发展提供强大的技术支撑。”
“理顺体制其实就是加强企业管理。在经营管理上，建立以行车安全为重点、保障有力的安全管理体系，以资金管理为核心、高效运作的财务管理体系，以搞活分配为基础、奖罚分明的劳资管理体系。进一步完善内部机构设置，全面推行定岗定编，不断推进企业内部配套改革。”