绩效考核办法
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绩效考核办法
第一章 总 则 第一条 绩效考核的目的 为建立和健全集团公司绩效管理体系,持续改善与提高集团公司、子公司、 部门及员工的工作绩效，激励和鞭策全体员工，确保集团公司经营与战略目标 的实现,特制定本办法。
第二条 绩效考核的原则 业绩导向原则:品质为先，业绩为导向.强调优秀的绩效是由人的潜能（能做 什么）、潜能发挥（如何做）、潜能发挥效果（结果)共同作用的过程。
客观公正原则:实事求是的评价员工的业绩，量化考核与定性评价相结合， 达到责、权、利相统一。
双向沟通原则：建立沟通渠道，强调主管和员工共同参与，形成绩效伙伴 关系，共同完成绩效目标。
利益相关原则：个人业绩与企业、团队整体业绩相挂钩，决定个人收入分 配。
持续改善原则：遵循 PDCA 循环过程模式,对绩效不佳现象进行分析,持续改 善与提高绩效成果。
第三条 考评周期 绩效考评暂实行月考核、年度总评的方式。逐步过渡为季度考核，半年评 估、年度总评。
每个自然月度，对员工在本月度内的工作业绩实况进行评价.考评时间为:次 月 5 日-10 日；每个自然年度,对员工在一年内之整体表现进行评价，考评时间 是本年 12 月 25 日—次年 1 月 15 日。
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第四条 适用范围 本办法适用集团公司全体员工（不含试用期限内的员工）的工作业绩考核。
第五条 考核关系 集团公司考核子公司，子公司考核下属公司(厂、矿、处),依此类推.总经理 考核副总经理；主管副总经理考核主管部门负责人（含副职）；主管部门负责人 考核所属主管（科长）、助理;子公司下属公司（厂、矿、处）负责人考核所属车 间主任；车间主任考核所属班（段）长；班(段）长考核所属基层人员。
由各主管负责人授权的代理人员,考核其授权范围内的管辖人员。
第二章 考评管理机构及职责 第六条 人力资源管理委员会 集团公司成立人力资源管理委员会，其在绩效管理方面的职责如下：
（一)负责提出集团公司绩效管理的指导思想；
（二）负责审定集团公司绩效考核方案；
（三）负责审定年度绩效计划、生产经营绩效指标及目标. 第七条 主管领导 由主管绩效考核的副总经理牵头，组织相关副总经理形成一个班子，其相 关职责如下：
（一）负责承接集团公司确定的各项考核指标的年度计划、季度计划、月 份计划并进行分解；
（二）牵头组织集团公司绩效指标体系及被考核单位绩效指标的建立；
（三）负责下属单位的考评；
（四）定期组织召开绩效分析专题会，对阶段性经营管理状况进行检讨， 制定对策；
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（五）负责各单位考核结果总体平衡,纠正评估中的偏差，有效控制考评尺 度。
第八条 人力资源管理委员会办公室 人力资源委员会下设考核办公室，由人事部及相关专业部门人员组成，主 要职责如下：
（一）人事部 1、负责集团公司绩效考核工作的组织、协调、监督；
2、负责绩效考核实施办法的培训与辅导; 3、撰写绩效考评的总结报告；
4、负责牵头组织各专业单位收集各类考核指标数据，提出相关专业意见. (二）其它专业部门 1、提供专业支持和技术指导；
2、采集各类绩效考核指标完成情况的有关数据。
（三）各单位及各级考核主管 1、负责本单位年度计划、季度计划及月份计划的分解；
2、传达对员工的工作期望,制定各项工作的衡量标准；
3、负责对下属工作的指导和能力的培养，及时发现问题并进行绩效的辅导；
4、负责对下属绩效进行考评; 5、与下属共同制定绩效改进计划和能力发展计划。
（四)员工 1、明确自己的绩效责任与目标；
2、依据直接主管计划及岗位职责分解制定本人绩效计划；
3、与上级主管保持沟通，针对存在问题，寻求上级的支持；
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4、进行自我考评；
5、制订绩效改进计划和能力发展计划。
第九条 各级考评机构的考评者应遵循以下原则实施考评 （一）必须根据工作权责和考核规定及日常工作中观察到的具体事实做出 评价；
（二）必须消除对被考核者的好恶感、同情心等个人偏见，排除对上、对 下的心里顾虑，做出公正的评价；
（三）不对考评期外及职务工作以外的事实和行为进行评价; （四)对被考核者进行扬长补短的指导教育并严守秘密，不得随意外传。
第三章 绩效考评内容 第十条 各子公司、部（室)绩效考评指标 各子公司、部 （室）的绩效考评指标项目主要包括关键业绩指标(KPI）和 重要工作计划项：
(一）关键业绩指标（KPI） 主要是衡量各子公司、部 （室)关键职责中主要工作的完成情况。根据集团 公司通过的年度经营目标，将各子公司、部(室)自身目标与集团公司整体的战略 目标统一。并按其经营和管理性质,分别对子公司、部 (室)的年度财务、产能、 发展、安全、环保、能源、内部管理等方面进行考核, 根据子公司年度不同生产经营指标的特征，对设定的考核项目，其指标值 按不低于历史最高水平和行业平均水平确定。
（二）重点工作计划 集团公司安排或子公司、部 (室）职责范围内需要完成的重要工作目标或临 时工作任务。
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第十一条 员工绩效考评指标 员工绩效考评项目主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度. （一)工作业绩 指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩,主要包括关键业绩指标(KPI）和 重要工作计划完成情况等两项内容. 关键业绩指标：按照公司战略目标和年度计划细化和展开,分解为各子公司、 部（室)及主管、专业人员指标，以制定员工 KPI 指标；
重要工作计划：集团公司和上级主管安排或本人职责范围需要完成的重要 工作项目，属于对 KPI 指标的补充和支撑。
对员工工作业绩的表单化衡量可按以下内容设置：
能否按职责有效地处理日常事务,有否出现耽搁、延误以及此类情况出现的 频率；有否一般性的不当处理、工作差错以及此类情况出现的频率；上级、下 级及服务对象有否批评意见及此类情况出现的频率；有否所提议案及建议存在 误导上级决策的情况;有否努力开拓并有实际效果;有否担当职责外临时性工作 的情况；开展业务时,有否注意企业利益及其工作的实效性等. （二)工作能力 指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。对员工工作能力的表单化 衡量可按以下内容设置：
有关业务知识和经验的掌握、运用程度;对所做业务及相关业务的精通程度；
使所做业务或工作得到发展的程度；工作进取心和改进业务的方式方法；指导 和统帅下级能力的大小；有无能为公司和部门做出贡献的特殊作用等。
（三)工作态度 指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风等.对员工工作态度的
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表单化衡量可按以下内容设置：
对本职工作的责任心；遵守公司规章制度情况;服从上级指示情况；与横向
部门及同事是否协调、能否合作共事；对子公司及本部门下级的指导态度，以
及下级对其尊敬的程度；对内部秩序和气氛带来的影响；工作时的劳动态度等。
第十二条 各子公司、部(室）应按上条所示的基本内容,结合自身工作需要
自行设计考核表单.
第四章 绩效考评实施
第十三条 对各子公司、部 （室）绩效考评
根据子公司年度不同生产经营指标的特征，对设定的考核项目和目标值，
以经营目标责任书的形式予以确认，分别设定考核指标权重.集团公司设定的关
键业绩指标（KPI)占 65%，平时工作占 35％（其中民主评议占 5%）。
根据部、室应承接的专业支撑责任，分别设定考核项目和目标值,亦以经营
目标责任书的形式予以确认，分别设定考核指标权重.集团公司设定的关键业绩
指标（KPI）占 65％，平时工作占 35％（其中民主评议占 5%）。
第十四条 依据子公司及部门在集团公司经营发展中的地位、职责和性质分
配指标权重。
第十五条 月份绩效考核程序如下表：
步骤
工作内容
序号
责任单位/人 时间
绩效计划制 根据年度预算计划，制定
《月份绩效考核表》
定
月、季度计划
各子公司 部 (室）
每月末 制定下 一月
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1、根据预算计划，各子
公司分解制定每月计划
财务、经济运行、规
月份监测和 2、每月进行绩效跟踪，
划发展、购销等统计
核算 对各子公司主要指标进
的相关报表
行监测，核算指标完成数
各子公司 专业部门
每月末
据
1、专业单位收集 KPI 指
标，根据标准计算分数
2、主管副总进行考评
《月份绩效考核表》
3、人事部汇总考核结果
月份业绩评
《子公司（部、室)
4、主管考核的副总牵头
分
月份考核汇总表》
组织，总体平衡评价
人事部 专业部门 主管领导
次月 5 日- 10
日
5、总经理核决(总经理核
定的加减分直接在总分
上进行）
月份考核结 1、反馈各部门，确认
果
2、考核结果公布
《子公司（部、室） 月份考核汇总表》
人事部
次月 15 日
绩效分析与
绩效分析
改进
人事部 次月 20 —
主管副总 日前
第十六条 年度绩效考评程序如下表:
序 步骤
号
工作内容
表单
责任单位/人 时 间
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1、根据集团公司年度预算计划,制
定本单位年度绩效计划；
人力资源委
2、人力资源委员会与各子公司
年度绩效
《年度绩效
（部、室）确定下年度业绩目标、
计划制定
考核表》
考核标准；
员会 主管副总 上年年末 人事部
3、主管领导和各子公司(部、室)
各子公司
负责人签字确认；
年度业绩 需要变更目标时，由主管副总牵头 《年度业绩
主管副总
目标修订 组织商讨、调整
目标修正表》
年中
1、专业部门收集 KPI 指标相关数
每年 12
收集年度 据
年度业绩相
考核数据 2、各部门准备年度重点工作计划 关数据
人事部 月 10 日专业单位 下一年度
完成的证明材料、报告等
1月5日
1、KPI 指标由专业部门收集提供
数据 4 业绩评分 2、主管副总对下属部门考评
3、人事部汇总考核结果
《部门年度 考核汇总表》
主管领导 人事部 专业部门
每年 1 月 5 日—10
日
4、人力资源委员会总体评价
年度考核 1、反馈各部门，确认 5
结果 2、考核结果公布
《部门年度 考核汇总表》
人事部
每年 1 月 25 日
年度经营
经营总结、检讨会议
检讨会议
人事部
按工作安 排
第十七条 专业部门专业数据采集及反馈程序
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财务部负责利润、成本费用等数据的收集；经济运行部负责产量、能耗、 技术经济指标、安全环保数据的收集；规划发展部负责新建项目工程节点、项 目竣工、投资额数据的收集；人事部负责 ERP 建设信息、企业管理、人工成本、 自主管理等数据的收集。各专业部门在信息收集完毕后，将信息反馈至人事部， 由人事部统一汇总并报各主管副总，以作为主管副总考评下属单位的依据。
第十八条 各层级主管人员绩效考评 主管考评分为月份考评和年度总评。
一、月份考评程序 月份考评以工作业绩为主，基于KPI 落实和计划完成情况而进行的考核,主 要包括以下项目：绩效KPI目标完成情况和工作计划完成情况评价。
绩效考评的实施主要包括四个环节：绩效计划制定（P)、绩效实施和辅导 （D）、绩效考评（C）、绩效分析和改进(A）。
（一)绩效计划制定步骤 1、每个考评周期开始，被考核人依据单位及直接主管月份计划，结合本人 岗位职责，制定个人绩效计划，填写《月份绩效考评表》；
2、主管对目标进行分解时，必须和下属充分沟通; 3、确定 3-5 项考核指标; 4、绩效计划制定后,不得随意变更,如需变更,必须经直接主管同意后方可; 5、每一单项计划的权重最低为 10％。
绩效计划制定的要求。
绩效计划的制定,遵循 SMART（目标管理)原则：
S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的）
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A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的(阶段时间内完成） （二）绩效实施和辅导 1、主管必须及时跟踪下属工作计划进展，在实施过程中对员工予以辅导和 培训、提供必要的资源，保证绩效目标的达成；
2、下属员工必须定期向上一级汇报工作进展情况,并就工作问题求助于主管。
（三)绩效考评
遵循自评->直接主管考评->上一层级主管复核的流程。
1、自评：考评周期结束，被考评人填写实际工作完成情况，收集考核指标 的有关数据，并填写《月度绩效考核表》自评部分；
2、考评：直接主管根据被考评人的绩效目标实际完成情况，按照绩效标准 客观、公正评价员工绩效，填写《月度绩效考核表》主管考评部分，评价下属 优、缺点、须改进事项; 3、面谈：考评结束后，直接主管必须将评价结果反馈被考评人，并就被考 评人考核周期内的工作表现、优缺点等事项和下属进行面谈,达成共识，并在绩 效考核表中注明；
4、核决：对考评结果为A等、D等、E等，报上一层级主管进行核决。
（四）绩效分析与改进 直接主管和被考评人应针对未达到绩效标准的项目进行分析，查明产生差 距的原因，制定相应的绩效改进计划，对于考评成绩为D、E等的，须制定《个 人能力发展计划》，绩效改进计划需在绩效考核表中注明. 二、年度考评
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主要对班、段长以上主管及专业技术人员一年内之整体表现做一个综合考 评，主要包括全年内个人业绩、管理能力、工作态度等，考评程序如下：
1、自评：每年年末时，填写《主管综合评估表》，附本人年度工作总结；
2、初评：直接主管根据考评标准进行考评；
3、核决：对考评结果为 A 等、D 等、E 等,报上一层级主管进行核决。
第十九条 基层员工绩效考评 一、月份考核 （一）基层人员的考核不设定 KPI 指标，以月份工作业绩为主，工作能力 和行为态度为辅; （二)根据岗位职责及上级安排，以其考核周期内的实际工作任务或具体工 作目标的完成情况为考核依据；
（三）每个月份考评开始时，由直接主管参照《基层员工考评标准》，根据 掌握的情况，直接予以评分，具体按附表《基层员工考评表》进行；
（四)直接主管应随时关心基层员工的工作表现，将绩效考评结果反馈员工， 并定期进行面谈；
（五）基层员工可以找直接主管了解其月份考核结果。
二、年度考核 基层人员的年度考核，为其 12 个月考核的平均分。
第二十条 各层级应承接的分解指标均应在上一级主管的确认下按月考评 结论,以每月的考评结论做为年度总评的依据，不再搞其它形式的考评。
第五章 绩效考评结果 第二十一条 以各子公司、部（室)的考核成绩作为子公司、部（室）团队负 责人的考核成绩;各级主管的考核结果，因为个人原因导致奖惩，不影响本单位
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的考核结果，只作为本人绩效评价依据。
第二十二条 绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个等级,员工考核结果等
级在各子公司、部（室）范围内合理分布；
第二十三条 考评成绩为A等、B等、C等的，考评主管必须在考评表上注明
具体业绩及事实；成绩为D、E等的，考评主管必须与被考评人一起制定个人能 力提升计划，有针对性的提出改进方案。各等比例分布及定义、描述如下：
等级 分数 比例 等级定义
描述
备注
卓越、不负 工作绩效非常突出,能创造性解决问题，得到团 说 明 具 体 业
A 95≤P 10％
众望 队内部一致公认，优秀.
绩或事实
出色、令人 工作一贯高质量，大多数方面超出绩效标准， B 85≤P＜95 30％
心安 出色.
有问题、需
C 75≤P＜85 53%
基本达到工作绩效标准，符合岗位要求,称职.
注意
失误多、须
D 65≤P＜75 5％
在工作绩效的某一方面存在不足,需要改进。
改进
说明具体事
危险、勉强 工作绩效水平总的来说无法接受，必须立即进 实
E P＜65 2%
维持 行改进。
第二十四条 绩效考核申诉
被考核人对于考核结果如有质疑,应提出异议理由，并按层级先与直属主管
沟通后，向上一级主管申请复核，复核主管须在4个工作日内予以答复，如提出 申诉后仍无法获得解决者，向本单位人事部门提出申诉，人事部门在七个工作
日内负责核查并反馈。
第六章 绩效考核参与条件
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第二十五条 月度考评
员工本月份内异动，随新单位考评，考评结果由现单位主管征求原单位直
接主管意见后给出.
员工本月份内工作时间不满 15 个天的,不参与月度考评，不进行当月绩效
工资分配。
凡本月份受到《员工奖惩条例》之规定处分,按下表执行。各级主管的考核
结果,因为个人原因导致奖惩，不影响本单位的考核结果，只作为本人绩效评价
依据。
员工因奖惩原因而评列的绩效等级,不包含在该单位绩效等级强制分布比例
内，考评周期内的奖惩可相互抵消，其奖惩记录不再影响绩效等级，等级由考
核成绩决定。
员工奖惩之月度考核对照表
序号
奖惩
考核结果
备注
奖金、嘉奖
不低于 B 等
记功、记大功
不低于 A 等
罚款累计 2 次及以上
不高于 B 等
警告 1 次以上
不高于 C 等
严重警告 1 次及以上
不高于 D 等
记过、记大过 1 次及以
E等
上
第二十六条 年度考评 一、凡参与月份考评少于 2 次，不参与年度综合考评.
二、当年的月份考核均为 B 等以上且至少有 1 次为 A 等者，当年年度考
绩才能评为优等。
三、当年的月份考绩有 3 次为 C 等（含)以下，当年年度考绩仅能评为 C
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等（含）以下。
四、年度内请事、病假合计在 15 日以上者，年度考绩不得列为 A 等；30
日以上者，不得列为 B 等。
第七章 绩效结果运用
第二十七条 绩效考评结果作为各子公司、部（室）及员工绩效工资分配、 薪资调整、迁调任免、后备人才培养、培训发展或工作检讨改进以及年末评选 先进优秀团队、员工之主要依据。有关政策另行制定.
第二十八条 优秀团队、员工 年度考评为“A 等”，或按年度考评结果排名先后提取一定比例的单位或 员工,做为公司年度“优秀团队”、“优秀员工”的候选对象。具体评选办法及比 例每年度末另行通知。
第二十九条 末位规定 对年度考评列为末位的，据实分别采取降（免）职、降薪、培训再上岗等 予以处理，具体任用管理办法另行制定。
第八章 薪资管理 第三十条 本着“本层级不能决定自己薪资标准”的原则，各子公司经营 团队的年薪标准由集团公司确定和管控。子公司亦应按此原则确定所属单位的 中层团队年薪标准，实行子公司统一分配和发放。
第三十一条 凡按年薪制管理的各层级人员，不得再行领取年薪标准以外 的任何薪金收入(集团公司另有政策的除外）.对在本单位变相发放的,除追回所 得外并追究其责任。
第九章 附 则 第三十二条 本制度所称“主管”，是指按本制度行使管辖和考评权的各层
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级责任人。
第三十三条 本制度自 2008 年 1 月 1 日起实施;原集团公司制定的相关规
定同时废止。
第三十四条 本制度由集团公司人事部负责拟订、修订并行使解释权.
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